マテリアリティ
マテリアリティ（重要課題）
Environment 環境
事業活動を通じた環境課題の解決
- 環境に配慮した商品企画及び技術開発
- 事業活動全体における環境負荷の低減
- 自然保護と環境保全への貢献
Social 社会
人を大切にし、人を育てる
- 社員の健康増進と安全の確保
- パッケージのトータルソリューション力の育成と醸成
- 社員が活躍できる多様な働き方の推進
取引先・顧客との信頼関係の構築と深化
- 顧客とのブランド価値の共創
- 取引先との協業による品質維持・向上
社会の発展と繁栄への貢献
- 次世代育成への貢献と環境意識の啓蒙
- 多様化する社会課題の解決
Governance ガバナンス
経営基盤の強化
- 経営の健全性・透明性・効率性を確保
- サプライチェーンリスクマネジメントの推進
ESG観点で整理したマテリアリティ一覧
| 主要テーマ | マテリアリティ | 取り組み | SDGsとの 関連 |
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|---|---|---|---|---|
| E （環境） |
事業活動を通じた 環境課題の解決 |
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| 主要テーマ | マテリアリティ | 取り組み | SDGsとの 関連 |
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|---|---|---|---|---|
| S （社会） |
人を大切にし、 人を育てる |
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| 取引先・顧客との信頼関係の構築と深化 |
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| 社会の発展と 繁栄への貢献 |
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| 主要テーマ | マテリアリティ | 取り組み | SDGsとの 関連 |
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| G （ガバナンス） |
経営基盤の 強化 |
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特定プロセス
Step
サステイナブル経営推進室がマテリアリティ特定のプロジェクトメンバーとなり、勉強会を実施
営業、品質管理、財務、法務、人事、総務、事業戦略等の部署から各1名以上がプロジェクトチームに所属し、勉強会を複数回実施。 用語や他社のサステナブル経営などについて理解を深めました。役員を対象とした勉強会も実施し、サステイナブル経営・価値創造ストーリー・TCFDへの取り組みについて理解促進・議論を行いました。
Step
バリューチェーンを整理し、自社の経営資本（強み）を把握
自社のバリューチェーンを詳細化し、他社との差別化要因や当社の独自性を把握しました。
それに沿って、財務資本、製造資本、人的資本、知的資本、社会･関係資本、自然資本から構成される「経営資本」を洗い出しました。
Step
経営資本を維持、拡大するためのテーマ＝課題を列挙し、各課題における取り組みを定義
6つの資本から構成される経営資本をどのように維持・拡大していくかを検討し、その上で課題となることを洗い出しました。さらに、環境、顧客、人・労働、地域・社会、経営の各課題における取り組みを定義しました。
Step
「ステークホルダー」及び「当社」における重要性を考慮して、「マテリアリティ（重要課題）」を決定
Step
サステイナブル委員会から取締役会に答申し承認
外部環境（リスクと機会）
「どのような社会の変化にも対応」するため、直面すると想定されるリスク・機会を抽出しました。また、リスク・機会に対応するマテリアリティは下記の通りです。
○：リスク・機会に対応するマテリアリティ
| 外部要因 | No. | リスク／機会 | 事項 | マテリアリティ | |||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 環境 | 社会 | ガバナンス | |||||||||||||
| 環境に配慮した 商品企画及び技術開発 |
事業活動全体における 環境負荷の低減 |
自然保護と環境保全への貢献 | 社員の健康増進と安全の確保 | パッケージのトータル ソリューション力の育成と醸成 |
社員が活躍できる 多様な働き方の推進 |
顧客とのブランド価値の共創 | 取引先との協業による 品質維持・向上 |
次世代育成への貢献と 環境意識の啓蒙 |
多様化する社会課題の解決 | 経営の健全性・透明性・ 効率性を確保 |
サプライチェーン リスクマネジメントの推進 |
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| 政治 | 1 | リスク | 紛争または安全保障政策により原材料の輸入が寸断、または輸入コストが増加 | ○ | |||||||||||
| 2 | 機会 | 日本・米国・中国にまたがる強靭な既存サプライチェーンを活かした地産地消ビジネスの確立 | ○ | ○ | ○ | ||||||||||
| 3 | 機会 | 諸法令・国際規範等に対応しESGの取り組みを強化することにより機関投資家が増加 | ○ | ○ | ○ | ○ | |||||||||
| 経済 | 4 | 機会 | 新商材・サービス・ビジネスモデルの誕生 | ○ | ○ | ○ | ○ | ○ | ○ | ○ | |||||
| 5 | リスク | 原材料・製造・配送コストの負担増 | ○ | ○ | |||||||||||
| 6 | リスク | 原材料調達のヘッジコスト上昇 | ○ | ||||||||||||
| 7 | 機会 | 省エネサプライチェーンの構築 | ○ | ○ | ○ | ||||||||||
| 社会 | 8 | リスク | 多様な人材・取引先の確保が困難 | ○ | ○ | ○ | ○ | ○ | ○ | ||||||
| 9 | 機会 | 多様な人材の育成・労働生産性向上 | ○ | ○ | ○ | ○ | |||||||||
| 10 | 機会 | 新たなパッケージ利用の需要拡大 | ○ | ○ | ○ | ||||||||||
| 11 | 機会 | 安心・安全を重視した商品・サービスの創造 | ○ | ○ | ○ | ○ | |||||||||
| 技術 | 12 | リスク | 新技術の普及・浸透にともない、リアル店舗における購買が減少、情報漏洩リスクの高まりと対応コストの増加 | ○ | |||||||||||
| 13 | 機会 | 新技術・サービスの登場によりオペレーションコストを削減 | ○ | ○ | ○ | ○ | |||||||||
| 環境 | 14 | リスク | 炭素税導入等による税負担の増加 | ○ | ○ | ○ | ○ | ○ | ○ | ||||||
| 15 | リスク | 森林資源の植生変化による調達コスト増加 | ○ | ○ | ○ | ○ | ○ | ○ | |||||||
| 16 | リスク | 自然災害増加にともなうサプライチェーン寸断・生産停止 | ○ | ||||||||||||
| 17 | 機会 | 脱プラスチックによるビジネス機会の増加 | ○ | ○ | ○ | ○ | ○ | ○ | ○ | ||||||
| 法 | 18 | リスク | 法令・規制・訴訟リスク対応へのコスト増加 | ○ | ○ | ||||||||||
| 19 | 機会 | ガバナンス強化による企業価値向上 | ○ | ○ | |||||||||||
| 20 | 機会 | 法令・規制強化による新たな事業機会の誕生 | ○ | ○ | ○ | ||||||||||
KPI
| 主要 テーマ |
マテリアリティ | KPIとアクションプラン | 設定 年月 |
2021年 | 2022年 | 2023年 | 2024年 | 2025年 | 達成 目標 年度 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 事業活動を通じた 環境課題の解決 |
環境に配慮した 商品企画及び技術開発 |
FSC®商品（紙袋・紙器・段ボール）の売上高※1構成比を50%以上にする
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2023年9月 | 13.2% | 17.4% | 20.2% | 21.1% | 21.5% | 2030年度 |
| 事業活動全体における 環境負荷の低減 |
CO2排出量（Scope1+2）を2018年度比で46%削減する（2018年度16,662t→2030年度目標8,997t）
|
2023年9月 | 14,894t | 15,399t | 16,756t | 16,149t | 16,319t | 2030年度 | |
| 自然保護と 環境保全への貢献 |
ザ・パックフォレスト®環境基金活動の年間活動回数を15回、参加人数を500人にする
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2023年9月 | 0回 0名 |
4回 111名 |
9回 253名 |
8回 230名 |
8回 273名 |
2030 年度 |
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| 人を大切にし、 人を育てる |
社員が活躍できる 多様な働き方の推進 |
管理職（課長以上）に占める女性の割合を15%以上にする
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2023年9月 | 4.9% | 6.7% | 6.3% | 7.2% | 8.8% | 2030年度 |
| 取引先・顧客との 信頼関係の構築と深化 |
顧客との ブランド価値の共創 |
ザ・パックフォレスト®環境基金の賛同社数※2を300社にする
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2023年9月 | 67社 | 94社 | 123社 | 158社 | 177社 | 2030年度 |
- ※1売上高 ＝ ザ・パック単体の紙加工品事業全体
- ※2売上実績のある会社数をカウント
- （FSC® C020517）
KPIマネジメント
サステイナブル委員会とその業務執行組織であるサステイナブル委員会事務局は、マテリアリティ達成に向けてKPIを設定し、管理しています。サステイナブル委員会事務局は、半期に一度、業務部門・グループ会社と連携してKPI達成の進捗状況を把握しサステイナブル委員会へ報告しています。また、年に1度、結果に対する評価、次年度の改善策、KPIの新規設定・内容更新について検討しています。サステイナブル委員会は事業部会とも連携して、各業務部門におけるKPIの具体的な取り組みを推進していきます。各業務部門がPDCAを繰り返すことで、組織全体の生産性を向上させ、KPI 達成を目指していきます。またマネジメント体制を構築し、KPIの進捗管理・推進状況を把握することで、各業務部門の公平な評価につなげていきます。
